Как банк усилил команду лидеров через оценку кандидатов

Клиент и контекст

Крупный международный банк в условиях внутренней трансформации усиливал управленческую команду, для этого важно было сфокусироваться на развитии внутренних кандидатов.

Задача

В банке произошла организационная перестройка: несколько функциональных вертикалей объединились в одну бизнес-структуру. В связи с этим открылись управленческие вакансии, которые компания планировала закрыть через внутренние назначения

Чтобы выбрать наиболее подходящих кандидатов, потребовалась комплексная оценка их управленческого потенциала. Важно было обеспечить не только точность, но и экологичность оценки, а также провести её в сжатые сроки, ограниченные рамками ежегодного цикла назначений.

Решение

Мы предложили использовать ассессмент-центр как один из элементов системы принятия решений. Он дополнил другие источники данных и позволил сравнить управленческий потенциал кандидатов. Благодаря тому что бизнес-заказчик сам ранее проходил ассессмент-центр, к методу было высокое доверие — это обеспечило вовлечённость и поддержку проекта со стороны бизнеса.

Этапы проекта

1. Проект стартовал с прояснения целей, контекста оценки и критериев успеха с заказчиком.

2. Далее перешли к этапу профилирования: сопоставили корпоративный профиль лидера с библиотекой софтов FOResight и сформировали оценочный профиль: вместе с бизнес-заказчиком выбрали ключевые компетенции, сосредоточившись на тех, которые критичны для роли и поддаются точной оценке.

3. На основе выбранных компетенций разработали сценарий ассессмент-центра: подобрали упражнения под каждую из компетенций, подготовили шаблоны коммуникации, инструкции и сопровождение для участников.

4. Перед очным мероприятием провели онлайн-оценку — участники прошли опросник FORecast, чтобы получить прогноз по проявлению ключевых компетенций.

5. Затем организовали ассессмент-центр в формате двух очных сессий. HR и представители бизнеса участвовали в наблюдении за упражнениями, что повысило прозрачность и доверие к процессу оценки.

6. Подготовили индивидуальные отчёты: описали сильные стороны и зоны развития, сформировали рекомендации. Для каждого участника организовали персональную сессию обратной связи с подробным разбором результатов.

Результат

• Оценили внутренних кандидатов.

• Компания приняла кадровые решения, в том числе опираясь на результаты ассессмента: 6 сотрудников получили новые назначения.

• Реструктуризация завершена в срок.

• HR и бизнес получили надёжный инструмент: оценка стала частью управленческого цикла и процесса продвижения внутри компании.