От оценки топ-команды к пересборке роли CEO и управленческой модели компании

Клиент

Digital-агентство Notamedia — IT-компания, которая за 20 лет выросла из веб-студии в партнера по цифровой трансформации для госсектора и крупного бизнеса. В команде более 200 специалистов, объединяющих разработку, консалтинг и креатив. Реализует сложные проекты, где важны одновременно технологическая надежность, масштаб и качество пользовательского опыта.

Контекст

К моменту старта проекта компания находилась в точке масштабирования бизнеса. Расширялись направления, менялась логика работы с клиентами, усиливались требования к управлению. CEO Максим Малышев вырос внутри компании и глубоко знал операционные процессы. Это позволяло держать высокий уровень контроля и скорости, но одновременно создавало ограничение: значительная часть управленческой и операционной нагрузки оставалась на CEO. Компании было важно усилить стратегический уровень управления, перераспределить операционные задачи и понять, кто из топ-команды готов брать на себя больше ответственности. На этом фоне оценка стала для бизнеса первым инструментом, который позволил посмотреть на управленческую команду как на систему.

Задача

Первоначальный запрос был связан с оценкой топ-команды. Компании было важно понять, насколько руководители способны действовать не только как сильные функциональные эксперты, но и как лидеры, которые могут брать на себя инициативу, поддерживать изменения и разделять с CEO ответственность за развитие бизнеса. По сути, речь шла о двух задачах. Первая — получить объективную картину по сильным сторонам и ограничениям команды. Вторая — понять, как CEO перейти от роли человека, который держит операционное управление на себе, к более стратегической и визионерской роли.

Решение

Этап 1. Диагностика топ-команды

Мы начали с оценки топ-команды. На старте у компании не было собственной модели компетенций для этого уровня, поэтому мы вместе с CEO сформулировали профиль того управленца, который нужен бизнесу на следующем этапе. В этот профиль вошли инициативность, стратегичность, предпринимательское мышление, способность видеть новые возможности, продвигать и лидировать изменения.

Для первого этапа мы выбрали компактный формат: интервью и опросник FORecast. Такой набор дал возможность быстро собрать данные и при этом получить не только самооценку, но и глубокое понимание управленческого стиля и ограничений команды.

В оценке участвовали 11 человек из верхнего управленческого контура компании. После диагностики каждый участник получил обратную связь, а бизнес — общую картину по команде.

Этап 2. Работа с результатами оценки

Результаты показали, что CEO во многом действительно несет на себе те роли и поведенческие модели, которые компания ожидает от топ-команды в целом. Это дало важную основу для разговора не только о развитии отдельных руководителей, но и о перераспределении ответственности внутри управленческой команды. Именно это стало точкой перехода от разовой диагностики к более широкой работе с управленческой моделью компании.

Этап 3. Переосмысление роли CEO и работа с уровнем акционеров

Следующим шагом стала работа с CEO над его переходом от сильной операционной роли к более стратегической. В фокусе были вопросы: какие задачи оставить на уровне CEO, а какие — перераспределить.

По ходу этой работы стало понятно, что для устойчивого перехода недостаточно работать только с управленческой командой. Требовалось согласовать более высокий уровень — ожидания, роли и взаимодействие между акционерами. Для этого мы провели отдельную сессию с акционерным составом. Целью было не снять все разногласия, а сделать их видимыми, уточнить общее видение и задать более ясные правила взаимодействия.

Этап 4. Формулирование ценностей и стратегическая сессия для топ-команды

После этого компания перешла к следующему этапу — работе с управленческой командой и внутренними правилами взаимодействия. На первый план вышли вопросы ценностей, способов принятия решений, распределения ответственности и управленческой культуры. Мы помогли топ-команде сформулировали ценности, а затем Анна Теклина, лидер практики сопровождения системных изменений в людях, командах и организациях, провела двухдневную стратегическую сессию с топ-менеджерами. Эта часть работы продолжила линию, заданную оценкой: от понимания сильных и слабых мест команды — к изменениям во взаимодействии на топ-уровне и трансформации культуры компании.

Результат

Оценка топ-команды стала для компании не отдельным HR-проектом, а точкой входа в более широкую управленческую работу. Компания получила:

• ясную картину того, насколько команда готова брать на себя стратегическую и управленческую нагрузку
• основу для разговора о роли CEO и передаче части операционных задач
• общее поле обсуждения для управленческой команды и акционеров
• старт для последующих изменений в культуре, ценностях и способах взаимодействия

Для бизнеса ценность проекта оказалась не только в диагностике. Оценка помогла превратить интуитивное ощущение «CEO слишком много тащит на себе»‎ в предметный разговор о ролях, преемственности, лидерстве и следующем этапе развития компании.

Отзыв заказчика 

Оценка стала для нас полезной точкой, с которой начался более широкий разговор о моей роли как CEO, зрелости команды и том, как нам дальше развивать бизнес. Важным было не только увидеть сильные стороны и ограничения топ-команды, но и понять, что делать с этими выводами дальше. Работа с Formatta помогла превратить результаты оценки в основу для следующих управленческих шагов — от переосмысления ролей до обсуждения взаимодействия на уровне акционеров и команды.

Максим Малышев
CEO Digital-агентства Notamedia