Психометрическая оценка 200 руководителей строительной компании

Компания-заказчик — один из ведущих центров по управлению проектированием, поставками и строительством. Оказывает полный комплекс услуг по сопровождению строительства крупного завода. На строительную площадку мобилизованы более 25 тысяч человек. Для компании это флагманский проект, развитие и повышение эффективности менеджеров проекта — один из важных фокусов внимания. Поэтому компания обратилась к нам с запросом на оценку 200 ключевых сотрудников.

Протестировать комплексный подход к оценке, добавив к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths

Целью работы стала оценка руководящего состава проекта строительства: компания хотела оценить потенциал менеджеров с точки зрения компетенций, чтобы понимать, где сильные люди, в чьё развитие стоит вкладываться, а где у руководящего состава зоны роста, которые требуют в том числе кадровых решений.

Самооценка и оценка руководителем практикуются в компании давно — как этапы ежегодной оценки сотрудников. Однако при отборе менеджеров на проект компания не проводила специальное тестирование или ассесмент. Поэтому было решено протестировать более комплексный подход ежегодной оценки, добавив ещё один этап — опросник Work Strengths.

Work Strengths — это скрининговый опросник на базе модели Wave*, который оценивает сильные стороны, ограничения и прогноз успеха в работе менеджеров и специалистов. Руководители заполняли опросник онлайн, это занимает 20 минут. В результате были сформированы индивидуальные отчёты — профили способностей и потенциала каждого участника в разрезе 36 компетенций модели Wave, структурированных по 4 кластерам: решает проблемы; влияет на людей; адаптирует способ действия; достигает результатов.

Оценка опросником помогла при обсуждении карьерных возможностей и направлений развития менеджера опираться не только на субъективные оценки самого сотрудника и его руководителя, но и на развёрнутый профиль способностей и потенциала.

По результатам комплексной оценки в компании проводились кадровые комитеты — обсуждение карьерных траекторий менеджеров проекта при участии непосредственного руководителя на строительной площадке, руководителя из центрального офиса, коллег и HR-специалистов.

Справиться с сопротивлением участников за счёт подробного разъяснения пользы оценки

Добавить к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths было инициативой HR-функции. Топ-менеджеры компании сразу поддержали идею комплексной оценки, но были трудности на уровне среднего менеджмента — тех руководителей, которым предстояло в оценке участвовать. Справиться с сопротивлением помогло, с одной стороны, то, что HR-специалисты подробно доносили пользу оценки — показывали, как важно участие, что цель оценки — развитие, а не санкции. Во-вторых, в компании подчёркивали связь оценки и мероприятий по её итогам.

Так, одну из сотрудниц компания отправила на обучение эффективному руководству. Сотрудница демонстрировала отличные результаты, давно работала в компании, у неё были люди в подчинении. Но оценка показала, что она больше развивается как эксперт, а не как руководитель. Ей нужно было усиливать навыки делегирования и мотивации подчинённых, поэтому компания подобрала для неё курс эффективного руководства и выстроила чёткую связь между результатами оценки и направлением обучения.

Результаты Work Strengths и оценки руководителя чаще всего совпадали

В результатах оценки по трём инструментам наметился общий тренд: достаточно высокие результаты самооценки и приблизительно равные оценки по итогам опросника и по мнению руководителя. То есть выводы опросника и руководителя чаще всего совпадали.

Но были и расхождения. Им уделяли особое внимание на кадровых комитетах. В случае несовпадения результатов руководители обычно начинали со скепсиса: «Все эти ваши опросники — ерунда, я-то лучше знаю своих людей». Но когда они начинали описывать человека, становилось ясно, что опросник показал те же результаты, однако зачастую руководитель изнутри завышал оценки, потому что ему сложно было объективно отнестись к человеку.

К примеру, руководитель поставил высокие оценки подчинённому, а опросник указал на то, что этому сотруднику нужно подтягивать ориентацию на результат и клиентоориентированность. «Ну он же хороший парень, со всеми отлично ладит, собирает обратную связь, как у него может быть не развита клиентоориентированность?» — аргументы руководителя. Но на вопрос, насколько воспринимает сотрудник обратную связь, правильные ли выводы по ней делает и готов ли работать над ошибками, руководитель ответить не смог: выяснилось, что сбором обратной связи часто всё и заканчивается, а навыка коммуникации и способности производить впечатление без ориентации на результат всё-таки недостаточно для того, чтобы качество работы устраивало внутреннего заказчика.

Главное

• Оценка опросником позволяет быстро продиагностировать большое число руководителей и дополняет бенчмарками субъективные оценки самого сотрудника и его руководителя.
• Если в компании HR-процессы ещё структурируются, а культура работы с персоналом развивается, оценка может стать поводом для откровенного разговора о развитии сотрудников: когда, с одной стороны, обсуждаются конкретные люди, их сильные стороны и зоны роста, а с другой — нет никаких барьеров в том числе для того, чтобы зайти на смежные темы, например, распределения функционала или участия руководителей в HR-процессах.
• HR-специалист компании о результатах проекта: «Если раньше мы говорили про работу с персоналом через KPI, каскадирование целей, то комплексная оценка помогла перейти к разговору о людях. И это главное достижение проекта. Если раньше подобный разговор был крайне субъективен из той самой серии «он хороший парень», то оценка показала, как выстраивать его на основе объективных данных и реальной пользы для бизнеса и сотрудника. И я надеюсь, что этот разговор будет продолжен — на языке ценности развития».

* в партнёрстве с