272 топ-руководителя за 4 месяца: кейс оценки кандидатов на руководящие позиции на этапе трансформации ритейл-сети

Клиент и контекст

Крупная федеральная сеть продуктового ритейла, тысячи магазинов по стране, сотни тысяч сотрудников. После смены генерального директора была объявлена трансформация: новая стратегия и новая структура с децентрализацией полномочий по стране.

За четыре месяца предстояло собрать пять управленческих команд для пяти территорий, крупнейших бизнес-юнитов сети. В первую очередь необходимо было отобрать 56 топ-руководителей, каждый из них должен был отвечать за свою функцию на территории, где от трёх до пяти тысяч магазинов и, вместе с розницей, от 30 до 60 тысяч сотрудников. 

Сложность заключалась не только в сжатых сроках, но и в том, что структура для компании была новой, то есть таких должностей раньше не существовало.

Задача

Поскольку роль была новой, нужно было не просто найти менеджеров, а построить общую систему координат, в которой внутренних и внешних кандидатов можно сравнивать по единым критериям.

Что делали

Профилирование. Управленческая команда вместе с HR-директором сети описала новые должности под обновлённую стратегию и под ключевое качество, которого требовал момент, — устойчивость к неопределённости. Затем мы встретились с ключевыми стейкхолдерами и проставили ожидаемые уровни владения компетенциями по каждой роли. На первом месте в профиле оказалось стратегическое видение.

Формат оценки: опросник плюс интервью по компетенциям. От интервью не отказались сознательно. Этим людям предстояло проводить через изменения очень большие команды. И проявленность компетенций важно было увидеть на примере конкретных рабочих ситуаций, с которыми сталкивался кандидат. А также в том, как он про них рассказывал и интерпретировал. Интервью проводили вместе с руководителями компании.

Калибровочные сессии, их добавили по ходу. К моменту проведения оценки на рынок вышло много управленцев из западных компаний, привыкших проходить оценочные процедуры потоком. Появился характерный разрыв: отличные результаты опросника и одновременно ощущение «что-то не сходится» на интервью. Тогда мы стали разбирать спорные профили совместно, глубже заходить в кейсы, которые звучали на интервью, а по отдельным компетенциям, где чувствовали риск, проводили дополнительное исследование.

Отдельные проверки «в поле». Для части ролей кандидаты выезжали в магазины: проанализировать ситуацию, посмотреть на полку и на работу сотрудников, сформулировать предложения. Дальше защита аналитической презентации в формате открытой дискуссии. По территориальным ролям решение принимали два руководителя, функциональный и административный, и их мнения должны были сойтись.

Инструменты

• FORecast (опросник по компетенциям) — профиль сильных сторон, зон роста и рекомендации по развитию. Основа для сравнения кандидатов между собой.

• Интервью по компетенциям — совместно с руководителями компании.

• Калибровочные сессии и точечные дополнительные активности для случаев высокой доли риски ошибочных решений.

Результаты

За четыре месяца оценку прошли 272 кандидата уровня «минус три» и «минус четыре» от генерального директора: 199 внутренних сотрудников, заявившихся на конкурс, и 73 внешних кандидата (27%). Часть ролей закрывали только с рынка — нужной экспертизы внутри не было.

Назначения получили 196 человек (72%): 166 внутренних и 30 внешних.

Что показали результаты через 2,5 года после оценки

В своих ролях работают 124 человека — 63% от назначенных. Внутри этой цифры заметная разница: среди назначенных внутренних сотрудников остались 60%, среди внешних — 80%.

Компания объясняет разрыв так: в прежней структуре у внутренних руководителей просто не было задачи мыслить стратегически — уровень, который у них сформировался, соответствовал прежним требованиям, а не новым. Внешний найм при этом шёл более прицельно, под уже описанный профиль.

Не все ушедшие — уволенные:

• 7 человек из 56 территориальных топов через два года перешли горизонтально на более сложные территории — с другим масштабом и другими проблемами;

• 2 человека назначены на уровень «минус два» от генерального директора.

Коммерческие результаты сети за год после реструктуризации компания называет лучшими за предыдущие семь лет и связывает их с трансформацией: без правильных людей на правильных местах этого бы не произошло.