Когда отбор начинается с целевой модели: кейс оценки на входе в индустриальном аутсорсинге

Клиент и контекст

Компания оказывает услуги индустриального аутсорсинга: складские и производственные операции, клининг. Около 170 площадок по всей стране, десятки клиентов — крупные производственные компании. Основной персонал — линейный, квалифицированный и неквалифицированный. Задача, которую компания сформулировала для себя, звучала так: научиться работать при постоянном дефиците людей и при растущей стоимости их труда — не выживать, а расти.

Отсюда пришёл запрос к нам: помочь оценить сотрудников операционного блока и настроить оценку кандидатов на входе.

Как мы развернули задачу

Интуитивно кажется, что в дефиците надо облегчать вход: меньше этапов, ниже требования, быстрее решение. Проблема в том, что происходит дальше. Люди, которых не оценили на соответствие культуре компании, специфике команды и условиям, в которые они попадают, чаще уходят на горизонте трёх–шести месяцев. И их заметно проще переманить, так как ничто не держит.

Так частная задача «настроить отбор» разворачивается в вопрос об устройстве: пока нет описания, какая операционная модель нужна компании и какие люди в ней окажутся успешными, критерии отбора неясны. Оценка сама по себе этого не чинит. Она начинает работать, когда есть профиль, собранный от целевой модели. Именно поэтому мы начали с описания целевой модели.

Решение: этапы работы

1. Описали целевую функциональную модель. Компания провела серию внутренних рабочих сессий и описала, как в целевой модели устроено управление объектами и услугами.

2. Спрофилировали три ключевые должности. Это роли, которые управляют услугой на площадке клиента и отвечают за её качество. Каждую описали в трёх составляющих: задачи в целевой модели, функциональные компетенции и (главное для этой модели) софтовые компетенции. Логика приоритета была такой: профессиональные компетенции компания может развить у человека довольно быстро; личностный профиль и способность быстро развиваться — то, что труднее меняется, поэтому ставку сделали именно на софты.

3. Провели оценку. В первой волне прошли оценку около 60 сотрудников. Набор инструментов подбирали под уровень роли: для позиций на площадках — опросник по компетенциям FORecast и тест способностей FORtitude; для операционных директоров к оценке этими инструментами добавили индивидуальную обратную связь от наших консультантов.

Инструменты

• FORecast(опросник по компетенциям) — компетентностный профиль, отношение к изменениям. Если брать около 20 компетенций, прохождение занимает примерно 20 минут; полный набор из 49 компетенций до 40 минут.

• Тест способностей FORtitude — вербальные и числовые способности; косвенно показывает, насколько быстро человек обучается. Это критично, когда ставка сделана на личность и готовность компании доучивать профессиональному.

Что показали результаты

Кроме ожидаемого расхождения с целевым профилем результаты оценки показали то, чего в запросе не было.

По одной из должностей картина выглядела так: развитые компетенции при заметно более низком потенциале. Это типичный признак выгорания. Команда выдаёт результат на опыте и наработанных навыках, а запаса на вырост и на изменения у неё уже нет.

Это типично для команды, которая держится «из последних сил», и бессмысленно в такой ситуации догружать её трансформацией. Такая находка породила отдельные внутренние проекты до того, как компания пошла менять процессы.

Как результаты дошли до людей

Выстроили цепочку работы с результатами таким образом:

• наши консультанты представили результаты непосредственному руководству

• HR-команда переработала их и связала с бизнес-результатами по каждой группе должностей, территории и объекту

• дальше каскад встреч от операционных директоров до территориальных менеджеров и менеджеров объектов: обратная связь, совместный поиск решений, планы развития

Побочный, но заметный эффект: на этих встречах компания фактически объясняла командам, зачем она меняется. Потребность в изменениях появилась не только у верхнего уровня.

В результате

• Ни одного отказа пройти оценку среди кандидатов. 

• Воронка сузилась сознательно. Компания приняла это как дополнительный фильтр: подобрать одного нужного человека дешевле, чем нанять нескольких, с которыми придётся расстаться.

• Проходимость испытательного срока выросла (по обратной связи руководителей).

• Инструмент вышел за рамки найма. Кандидатов теперь смотрят ещё и на соответствие целевой корпоративной культуре — оценка стала одним из рычагов её изменения.

Три практики, которые сделали это возможным

Оценку продали внутри через личный опыт. Практики оценки в компании раньше не было, и генеральному директору её пришлось «продавать». HR-директор предложил ему пройти тестирование и разобрал с ним его собственный профиль. После этого генеральный стал главным двигателем проекта.

Кандидату объясняют, что происходит. Не только зачем оценка и какие выводы из неё делают, но и как её лучше проходить. Работает здесь не столько сама информация, сколько внимание к человеку, он видит, что инициатива осмысленная и идёт от руководства.

Обратную связь дают всем, кто запрашивает сессию, независимо от решения по вакансии. В моменте это не даёт компании ничего. На дистанции это работа с HR-брендом.